长建集团总裁  付合理

各位同事、各位朋友：

    大家好！

    现在，我代表长建集团董事会向大会作工作报告，请予审议。

2013年工作回顾

    过去一年，国家的房地产调控政策依然持续抑制市场交易量和价格增速。面对不容乐观的房地产市场，2013年年初，集团坚定地将“实施精细化管理，创建精品工程”作为工作指导思想，始终以精细化管理指导规范各项工作流程和目标，以精品工程凝聚全体员工的使命感和责任心，把完成目标责任作为具体工作要求。在工作指导思想的正确指引下，经过全体员工的共同努力，长建集团2013年全年工作目标基本完成，精细化管理步入正轨，运行良好。

    2013年集团累计完成投资4.07亿元;在建面积44.17万平米,其中航天·智慧谷7.35万平米，民生百货6.92万平米，智慧新城一期17.9万平米，汉中智慧城6.4万平米，天宝·新都汇5.6万平米；竣工面积10.5万平米；全年完成销售总额5.765亿元；上缴税金4197万元。集团各单位年初制定的工作目标基本完成。

    一 销售目标完成情况。

    集团针对房地产市场销售情况，及时提出 “一切为销售服务”的工作思路，要求各单位全力配合销售工作，各项目部将充分展示项目品质形象作为重点工作，促进集团销售工作有序推进。航天·智慧谷项目稳步实现销售1.72亿元，提前完成全年任务；智慧新城一期项目开盘当月实现销售1.5亿元；汉中智慧城项目在低迷的市场环境下设法提升工程品质、优化产品展示，下半年销售有所提升；天宝·新都汇项目完成销售总额的85%。集团全年累计完成销售5.765亿元，完成全年目标任务的96%。

    二 各在建项目稳步进行。

    以创建精品工程为目标，各项目部根据年初制定的目标责任分解计划，稳步推进工程进度。智慧新城项目作为长安区第一个城改项目，DK-5安置楼现已完成七方验收并按期交房，成为受到政府和业主广泛好评的城改安置楼样板工程； DK-8安置楼已经封顶，正在进行安装工程和内外装修；DK-1商品楼已封顶，砌体工程完成60%;DK-2完成土方桩基工程。市区两级重点建设项目民生百货商业楼，建成后将成为长安区最大的综合商业网点，是得到政府认可和提升集团形象的重点工程，现已主体封顶并完成了砌体和内粉工程，力争2014年6月底交付使用，确保10月1日民生百货长安店正式开业。航天·智慧谷项目主体全部封顶，正进行室内外安装、基础设施建设及景观工程。汉中智慧城项目1-6#楼全部封顶，其中5-6#楼达到竣工验收标准。智慧国际项目全部封顶，预售及招商工作进展顺利。天宝·新都汇项目已全部完工验收，正在进行二次装饰和商业运营工作。

    三 管理能力持续强化。

    集团年初专门召开动员会，要求各单位认真学习，深刻理解“实施精细化管理，创建精品工程”工作指导思想的必要性和重要性，在思想意识上达成共识。通过减少例会，增加各类专题会和现场办公会，坚持将精细化管理融入日常工作，加强对集团重点工程质量和时间节点的控制并进行督办落实。各单位认真进行年度目标责任分解，任务细化到月，责任落实到人；对各项目标制定了相关实施方案，细化岗位职能，提升管理水平。国正监理公司拟定了详细的精细化管理制度，加大了对工程质量监督和验收力度，以保障集团各项目质量能够达到精品工程要求。新知物业公司推进项目承包责任制，逐步提升服务品质，增强了公司的管理能力，全年工作平稳有序，得到了行业主管部门的表彰。

    四 统筹安排精细化管理和精品工程建设。

    集团成立精细化管理小组，协调制定《集团职能部门精细化管理重点工作及措施》、《集团各单位目标责任分解计划》以及《集团绩效考核执行手册》等专项文件，统筹安排集团的精细化管理工作。根据各单位目标责任分解计划和集团工作例会安排的阶段性重点工作，做好协调督办和落实考核，将精品工程建设中的重点、难点工作及时通过《精细化管理工作简报》进行通报，促进各单位相互沟通了解，协同前进。

    根据集团业务发展需要，2013年7月新组建集团策划中心，招聘专业人员，强化项目前期市场调研和可行性分析研究，增强在售项目的广告宣传推广力度，从市场需求的角度配合总工办进行前期方案优化设计，加强市场定位，促进销售工作。

    集团反复强调要求各单位树立“一切为销售服务”的工作思路，督促指导各项目部按照整体工作计划，重点从样板间、景观环艺、外立面等环节上加强进度，有力配合销售工作；各部门做好本职工作并积极为销售创造有利条件。

    五 坚持手续先行，主动储备项目。

    集团坚持以报建手续推动项目开发的原则，把加快各类审批手续和证件办理放在工作的优先位置，作为各项目实现提前销售的基础。开发中心除认真完成各项目正常土地报批、规划、人防等各项建设手续外，还完成了智慧新城项目土地三级批复、划拨土地证办理、开发用地挂牌出让批复申办等工作；取得邓店项目省级土地批复；完成夕阳红项目《建设用地规划许可证》申办和规划单体申报审批工作；民生百货项目的可行性研究报告编制、发改委立项、土地局用地实测和土地预审等工作均已完成；智慧商城项目的五证均已办理完结。

    立足集团未来健康平稳发展，积极储备项目：夕阳红项目的二期工程作为集团进行养老地产的试点，目前已进入150亩土地征用和开发经营模式可行性调研阶段。总开发面积约85万平米的长安区郭杜岔道口村城改项目，目前已进行到申报工作方案、村民拆迁协议签订及安置楼规划等前期准备工作阶段。

    六 审时度势，合理配置开发项目。

    通过周密论证市场环境与集团开发项目布局，集团决定对邓店项目采取“智慧商城”的联合开发模式，既降低投资风险，又保证集团收益。对已经进入规划建设方案论证阶段的U城美街项目，经过对市场前景多次反复研究推敲，果断放弃投资计划。对城市公园项目则由集团策划中心先行做好市场调研和可行性分析论证，然后再做决策。

    七 坚持从严管理，着力改善员工待遇。

    集团各部门管理人员认真学习精细化管理理论，转变观念，提高认识，着力把严谨的工作作风和务实的思想态度，贯穿每一个工作环节和细节，严格按照规章制度和管理流程规范员工行为。

    紧盯重点环节和敏感问题，加大监督调查力度，在集团加强内部审计，对发现的问题及时提出整改意见。坚决查办一切损害集团利益和危害廉洁自律规范的行为，公开处理了汉中公司销售主管陈延兵侵占公司财产、新知物业公司财务经理胡淑婵违反财务规定的典型事件，在集团上下引起了强烈反响，起到了震慑和警示效果。

    集团一如既往倡导人性化管理，着力改善和提高员工待遇，严格按照国家规定实行员工带薪年休假制度，为员工提供住房补贴、医疗保险、劳保用品和全员健康体检。认真全面实施绩效考核，根据员工的实际工作能力，破格录用人才，为员工提供良好的发展平台。截止今年，集团已经连续三年以10%的增幅，逐年提高员工薪资标准。2013年集团本部及各地产公司共有98位员工享受了带薪年假。

    在全年目标责任考评工作中，集团评出了国正监理公司、集团财务中心、集团策划中心、长建地产智慧新城项目部和民生百货项目部等优秀单位。还有权红艳、王俊等先进个人，他们在工作中认真努力，扎实肯干，成为我们的表率，值得大家学习。

    2013年我们取得的成绩，离不开相关合作单位的大力支持和配合，离不开集团各单位全体员工的齐心协力和扎实工作。在此，我代表集团董事会向支持长建事业的社会各界人士和全体员工表示衷心的感谢！

    八 存在的问题。

    回顾这一年的工作，我们更应该清醒认识到工作中存在的问题：

    1、管理干部第一责任人意识淡薄。

    个别领导干部不能按制度流程办事，出现问题推脱逃避责任，不能按管理职位担当领导责任，责任心不强，执行力差。距离实施精细化管理的标准和要求有差距，必须引起高度重视。遇到问题，领导干部首先要从自身找原因，勇于承担责任，绝不委过于他人，切实担当起第一责任人的职责。出现失误，要有主动处罚自己的决心和表现，不打折扣地执行集团的各项工作要求和计划，为员工做榜样树标杆。

    2、工作中为销售服务的思想落实不到位。

    集团提出的“一切为销售服务”的工作思路，是要求各相关公司和部门细化工作内容，将能够促进销售的工作放在优先位置。有些单位落实不积极、不到位、按部就班、四平八稳，把销售工作排斥在自己工作视野之外。工程建设除了按时保质完成，更要注重加强楼盘的品质形象展示，重点关注售楼部和样板间装修，外立面和景观环艺的样板示范效果，为全面完成销售目标创造良好基础。同时，策划和销售职能部门拓宽思路是促进销售的关键，要从销售的整个过程和各个环节上动脑筋下功夫，而不是被动地累计销售额。在项目前期要做好市场调研和项目定位。开盘销售后要关注销售市场动向，从营销策划方面拓展销售思路，管理和指导代理公司执行销售方针和计划，扩大推广范围和增强营销力度。

    3、精品工程和成本控制的关系不够清晰。

    单纯靠加大投入追求精品工程的片面观念，是我们项目建设中明显存在的现象和问题。实施精品工程，关键要把握好精品工程与成本控制的关系，克服靠加大投入、提高档次、追求形象的做法，从完整把握工程项目的定位和用途入手，加强策划方案环节和优化设计工作；重视成本控制，认真进行经济分析，提高产品价格的市场竞争力；加强施工的组织管理，精工细作，精益求精，不片面增大投入。要注重投资成本和效益，真正做到质量和效益的统一。

    4、成本控制的目标和措施不够完整系统。

    项目前期可行性分析不够细致务实，造成了项目定位、档次及销售目标价格缺乏系统研判，对项目成本控制的宏观指导作用不够。工程建设中没有制定成本控制方案和标准，没有量化的目标成本和有效的成本控制责任机制，导致成本控制流于表相，缺乏具体的约束措施，执行力缺失。项目整体配套工程的前期设计、论证研究不够完整，边设计、边修改、边施工，不但延误了工期，而且容易重复变更，增加成本造成浪费。

2014年总体工作思路

    2014年，相比过去的2013年开发面积和销售量均将翻番，创集团的历史新高，是集团跨越式发展的关键之年。全年新增开工面积31万平米，预计在建项目面积达到65万平米。民生百货项目要确保10月1日民生百货长安店正式开业；智慧新城项目进入全面开发期；岔道口城中村改造项目启动，长安信合近12万平米的代建楼正式动工，这些目标任务将是2014年的重要工作，必须引起高度重视。

    2013年10月集团郑重提出，把集团工作指导思想从2013年的“ 实施精细化管理，创建精品工程 ” 改变为2014年的“加强精细化管理，实施精品工程”。

    精细化管理由“实施”到“加强”，精品工程由“创建”到“实施”，不是简单的词语变化，而是有着深刻的含义和工作中心的重要深化。是精细化管理由整章建制探索实践，到立足于企业特点和现实局面，在工作中发挥优势、抓住重点，做到有的放矢，重点突破，提高企业核心竞争力。是精品工程由创造条件追求目标，转变为全面推行，把精品工程确定为各开发项目必须达到的基本标准和常态要求。

    为实现工作指导思想的顺利转变，保证各项任务目标的完成，2014年集团工作的总体思路是：以“加强精细化管理，实施精品工程”为指导思想，认真学习党和国家各项政策、法规，认清形势、提高认识、转变观念，加大成本控制，强化廉洁自律教育，完善各项制度，理顺管理程序，使集团各项工作健康平稳发展，再上新台阶。

    2014年集团计划完成投资总额9.8亿元，计划完成销售总额10亿元，回款6.9亿元，计划融资3亿元。其中：航天·智慧谷项目2亿元，智慧新城项目4亿元，天津天宝·新都汇项目0.5亿元，汉中智慧城项目0.9亿元，智慧国际项目2亿元，其余尾盘销售0.5亿元。

    一 紧扣目标任务，认清形势，狠抓精品工程，实现健康平稳发展。

    只有全面提升管理水平和产品质量，对实施精品工程要在建立长效机制、落实保障制度、树立品牌意识、完善考核程序上下功夫，才能在激烈的市场竞争中立住脚跟。抓紧落实完成目标任务，才能实现健康平稳发展。

    开发中心要立足部门职能，深刻理解以报建手续推动项目建设和创造销售条件的工作思路，尽快完成智慧新城项目土地招拍挂和各类许可证的办理；邓店项目3月底取得土地证，计划开工部分取得四证；加快完成民生百货项目各项手续办理，在开业前必须取得土地证；夕阳红项目力争年底前完成四证办理；加快办理岔道口城中村改造项目的设计审批及其他相关手续。

    智慧新城DK-8项目8月底达到交房条件；DK-1项目年底前完成五方验收，达到商品房交房备案验收标准，成为集团的样板工程；DK-2项目两栋楼主体工程年底封顶；DK-3项目3月份全面开工，9月底出正负零；DK-4、DK-7项目10月开工，年底出正负零。智慧新城项目销售工作将是集团今年最大的资金来源，开发中心和项目部必须在报建手续和工程进度上完成各节点任务，为销售创造条件。

    民生百货项目商业楼2月底前确定装修施工单位，3月份开工，6月底完成内外装修，达到交付条件，确保10月1日民生百货长安店正式开业。安置楼7月底完成土建工程，2015年6月完成七方验收，项目部要提前做好水、电、天然气的基础工程准备。

    岔道口城中村改造项目开发面积约85万平米，计划分四期开发。长安信合近12万平米的代建住宅楼6月底开工，计划 2016年6月底交房。完成整村拆迁后，村民安置楼计划年底开工。由集团办公室负责前期拆迁协调工作，相关部门要做好商品房开发项目的展示、宣传以及销售前全部准备工作。

    航天·智慧谷项目要加快景观环艺施工，10月底完成七方验收，年底具备交房条件。

    汉中智慧城项目1#—6#楼10月底达到七方验收条件，年底交房；7#楼 3月份开工，年底主体封顶。提前取得二期的总平图和规划许可证，计划开工的部分要提前取得四证。

    智慧国际项目年底完成五方验收，保证2015年6月交房。

    邓店项目分三期开发，今年完成设计和报建办证工作，做好为销售服务的各项准备。

    二 紧扣销售目标，落实“一切为销售服务”的措施，为全年任务提供坚实的资金保障。

    销售中心要紧扣年度销售目标，拓展营销思路，积极主动想方设法加大回款力度。要敏锐务实地分析市场形势，详细分解目标计划，有效指导销售代理公司。主动联系政府相关部门，加大银行按揭和公积金贷款以及保证金回款力度，确保年度销售任务和回款目标顺利完成。

    财务中心要根据在建项目和新开工项目工程进度，依据合同预算中心提供的工程款支付及设施设备资金支付计划和预算，结合销售目标和回款计划、其他财务开支等，制定出详细的年度资金计划并分解到季度和月。其中：落实智慧新城项目70亩土地手续需约8000万资金，岔道口村拆迁费、办理各项手续、保证金等预计需3亿元，汉中智慧城和智慧国际项目融资以及长安信合提高集团资信增发贷款等工作必须完成。

    项目手续办理、工程形象进度、销售推广等工作要紧紧围绕为销售创造条件来进行。“一切为销售服务”是集团各项目部、各职能部门的中心工作，各级管理者要转变单纯抓工程建设的观念，理清思路，找准定位，要从各自职能出发提升工作标准，关注销售进展情况，主动为销售解决问题，积极为销售工作提供支持和保障。工程项目要用形象进度为销售服务，优先安排售楼部、样板间装修及室外景观环艺等施工工作，充分展示楼盘品质形象；各相关部门要积极配合开发中心办理各项手续，为销售推广创造条件。今后，集团要将各单位为销售服务的执行情况作为绩效考核的重要依据之一。

    三 紧扣精细化管理，加强落实力度，进一步提升管理能力。

    集团办公室、人力资源中心、精细化管理小组办公室要在现有规章制度的基础上，进一步查漏补缺、健全完善精细化管理要求。细化目标任务分解，加强协调督促，抓住重点环节，加大落实考核力度，突出奖惩措施。各级领导要担负起第一责任人的职责，积极主动克服困难，解决问题，绝不推诿扯皮。对违规违纪事件，一律从严从重处理，绝不姑息迁就；影响恶劣、造成严重后果，相关领导必须承担责任接受处罚。

    四 紧扣精品工程，正确把握优化设计与成本控制，立足市场提高产品竞争力。

    总工办要加快制定项目设计和加强精细化管理的具体措施，全面合理把握好精品工程、精细化管理、优化设计、成本控制四者之间的关系，既要满足规范要求又要符合集团利益。对在优化设计方面及时提出合理化建议的人员，要制定具体奖励办法，对因个人工作失职造成损失的要进行处罚，落实好年度专业技术人员考核制度。策划中心要全面承担起集团开发项目的广告设计及推广工作，加强项目开发前市场调研和可行性分析报告，提出产品优化建议，做好项目市场定位，提升产品竞争力。从今年开始，集团相关售楼部、样板间以及室外环艺景观的设计及实施均由策划中心负责。

    五 紧扣成本管理，细化采购招投标程序，加大新材料的选用，提升工程质量。

    合同预算中心和材料供应中心要围绕集团总体目标，对投资项目各阶段资金支付量要根据全年进度制定出详细支付计划；项目预算和计划统计力求准确，为集团领导决策提供科学的参考数据；选择重点项目制定目标成本，约束指导施工管理和设备材料选购；施工单位招标要选择实力强并在资金、信誉和质量等方面有优势的施工企业；在设备招投标上，要注重建立长期合作关系，严把成本控制关。对大宗采购材料供应中心要严格招投标程序，加强集中统一采购，增加新型材料运用，提升工程质量，降低成本。

    六 紧扣严格管理，理顺管理秩序，加强廉洁自律。

    精细化管理小组办公室按照各单位工作计划，要以调查研究、收集信息、提出意见、沟通协调、督促落实为主要工作内容，为理顺管理程序，围绕销售服务提供穿针引线、排除障碍的有力支持。人力资源中心要进一步突出绩效考核，扩大考核范围，加强学习，树立不换观念就换人的决心，坚持末位淘汰，加速新陈代谢；对失职失责事件进行追究，强化工作责任心，加强廉洁自律建设，坚决查处一切危害集团利益，损害集团名誉，触犯规章制度的行为，震慑惩戒，警钟长鸣。审计中心要以财务审计为主，增加对各单位招投标、采购、设计变更、税务筹划、审批执行流程是否规范等方面进行检查审计，不断拓展审计职能，认真查处违规违纪案件，树立审计工作的严肃性。中心档案室要细化相关资料的传阅程序，发挥档案资料应有的作用，确保信息交流畅通。后勤中心要盘点处置闲置资产，加强售楼部资产管理和善后处理工作，加大固定资产和办公费用的管理使用，增加出租率和租金回收，牢固树立厉行节约意识。

    七 紧扣工作职能，坚决贯彻集团工作总体思路，完成本单位目标任务。

    国正监理公司要在思想上放开手脚，落实制定精细化管理具体实施方案，加大执行力度，充分履行监理职能，努力推行集团工程项目大监理小甲方的管理模式。在工作中坚决执行集团精品工程标准，严格审查图纸，着重加强成本控制和工期控制两个方面的工作。在自身建设方面，试行项目承包责任制，建立激励机制，提高员工薪资待遇，招聘延揽优秀人才，在管理素质和能力上实现新的突破。

    新知物业公司的各个物业项目，今年全部实行统一标准的目标责任承包制，在确定服务指标和定岗定编基础上落实奖惩措施，加强规范化管理，从细节上不断提升服务质量。各项目确定承包指标后，公司领导和管理层要围绕服务细节抓好品质管理和项目考核，开创物业管理新局面。

    基础公司作为见证和承载长建集团创业历史的光荣团队，不能满足于目前的平稳局面，要不断引进管理人才，积极培养新的业务骨干，跟上集团的发展步伐。在对外承揽工程时，不单纯以经济指标为重，要努力选择能够对企业带来引以为荣业绩的工程，重新提振在行业内的品牌形象。

    塑钢公司要持续满足集团发展需要，不断提高创建精品工程的能力，下大力气做好产品设计和施工方案建议，努力完善成本控制，提升自身竞争能力，以市场标准和要求独立参与集团精品工程建设。

    各位同事，今天的全年工作会议是对长建集团2013年的回顾，也是对2014年的展望。回顾过去的一年，我们取得的一些成绩，足以证明，要想在不容乐观的房地产市场立稳脚跟规避风险，必须一如既往地坚持精细化管理和创建精品工程的中心工作。同时，我们也不能回避工作中存在的问题。各种问题与缺点可能会引起我们的不安和忧虑，但同时又是一种可贵的机会，是促使我们不断思考和改进的动力。反省存在的问题，能够激发我们奋进的热情。

    展望已经到来的2014年，是困难不少，压力不轻的一年。为此，我们要再一次重申“加强精细化管理，实施精品工程”的工作指导思想，反复强调精细化管理和精品工程，是在市场困境中，对企业发展和企业价值所做的再一次艰苦而又积极的追求和努力。

    念念不忘，必有回响。今后，我们如果仍然坚持用精细化管理规范各项工作，不断挖掘自身潜力，用精品工程凝聚员工士气，不断提高竞争优势，就能够保证2014年各项工作目标完成。在国家房地产行业持续调控的大背景下，集团项目投资计划、工程进度和销售目标都会面临前所未有的市场考验。但是，机遇和挑战都同时摆在我们面前。面对机遇，我们坚信2014年是长建集团实现新跨越的一年；面对挑战，我们牢记2014年是长建集团经受考验的一年。我们只要迎难而上、全力以赴、沉着实干，就能通过考验，实现跨越！

    谢谢大家！