2010年年初，集团提出“强化管理能力，创建精品工程”的工作指导思想，以强化管理能力为主线，重新修订各项规章制度，加强工作目标督办和绩效考核。经过三年的实践，明显提升了集团本部统领创建精品工程的管理能力。
2012年12月，在“强化管理能力，创建精品工程”的基础上，集团进一步提出“实施精细化管理，创建精品工程”的工作指导思想，全面落实工作目标责任书的各项内容，以细化各部门工作流程，明确精品工程技术指标，强化成本控制，拓宽融资渠道，完善税务筹划为工作重点，加大目标责任绩效考核和阶段性重点工作督促检查力度，在相关项目部多次召开专题会议解决问题，确立目标时限，严明奖罚措施，开创了精细化管理的新局面。
2013年10月集团三季度工作例会上，集团总裁提出：把“实施精细化管理，创建精品工程”改为“加强精细化管理，实施精品工程”，作为2014年和今后几年的工作指导思想。
精细化管理由“实施”到“加强”，精品工程由“创建”到“实施”，不是简单的四个修饰词的变化，而是有着深刻的含义和工作重心的重要深化。精细化管理的“实施”，是启动，是从基础开始的迈步，是建章立制，探索实践；“加强”，则是立足于企业特点和现实局面，在工作中发挥优势、抓住重点，做到有的放矢，重点突破，提高企业核心竞争力。精品工程的“创建”，是对目标的追求，是创造条件努力争取；“实施”，则是在创建基础上的全面推行，把精品工程确定为基本目标和常态要求。
2013年11月的总裁办公会上，总裁又一次围绕“加强精细化管理，实施精品工程”做了全面深入的阐述，高度概括2014年集团的中心工作是：以“加强精细化管理，实施精品工程”为指导思想，认真学习党和国家各项政策、法规，认清形势，提高认识，转变观念，加大成本控制，强化廉洁自律教育，完善各项制度，理顺管理程序，健康平稳发展，使集团各项工作再上新台阶。
总裁的反复强调和深入阐述，意味着通过深入推行精细化管理，保证各开发项目达到精品工程标准将成为集团的长期目标和基本工作要求，集团各部门和各公司的各项管理工作将进入一个新阶段。
一、正确认识精细化管理和精品工程的内涵
精细化管理是现代科学管理理论的重要内容之一。它是建立在规范管理的基础上，并将规范管理引向深入的基本思想和提高企业运行效率为主要目标的与参与者都要尽职尽责。精细化管理就是要用具体量化的明确标准，取代笼统模糊的粗放要求。通过提高员工素质，克服工作惰性，规范工作流程，加强协作沟通，强化成本意识，提高企业整体效益。
所谓精细，精，就是在管理中切中要点，抓住关键环节，抓住工作重点；细，就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。“细节决定一切”，实行严格的制度管理，规范员工行为，强化责任落实，形成优良的企业文化。从这个角度来讲，实施精细化管理更是把企业引向成功的巨大推力和引导力。
所谓精品，就是精心制作、质量上乘、外观精美的作品或者产品。
房地产企业的精品工程，就是用先进的规划设计理念，研发新颖的空间功能布局，精心组织施工、质量达到现行规范和标准、外观效果精美、节约资源的建筑工程。房地产企业的精品工程是从策划设计到交工验收的一个过程完整、多方面组合系统工程。房地产开发整个过程的各个环节，都是精品工程的组成部分，只有各个精品环节才能构成完整的精品工程，要用过程和环节的精品实现创建精品工程的目的。单纯强调某一环节、某一方面或者不惜成本追求精品的做法，都是观念上的误区。
二、深刻认识实施精细化管理的紧迫性和必要性
当前，房地产行业形势不容乐观，风险进一步加大。全国十大地产企业已全部进驻西安，我们不仅面临与本省企业竞争，也面临与全国品牌企业的竞争。现实环境要求我们必须用精细化管理和实施精品工程，认真严格控制项目成本提升利润空间，用良好的企业品牌和质优价廉的产品在竞争中站稳脚跟。面对压力与挑战，实施精细化管理和提供精品工程已成为。
首先，外部环境的变化迫使房地产开发企业实施精细化管理。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。以前是一分投入三分产出，现在则是一分投入一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。
其次，内部环境的压力要求房地产开发企业实施精细化管理。多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者；出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品工程。而随着项目开发成本大幅度增加、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，必然要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真精细，规范专业地做产品，这是提升产品价值和企业价值的唯一手段。
三是企业可持续发展的需要。任何一个企业都经历了从小到大、从粗放型管理向集约型管理的发展过程；随着企业的不断壮大，管理就成为企业进一步上台阶的头等大事。只有不断完善企业管理制度，建立现代企业管理模式，规范企业管理流程，树立企业品牌形象，才能得到市场的认可，才能在同行林立的竞争环境中占有一席之地，才能谈得上企业的可持续发展。实施精细化管理、建设精品工程、树立企业品牌是现代房地产企业可持续发展的内在基本要求，否则将被市场淘汰。万科、中海等大型房地产企业的成功的发展历程已证实了这一点。
总裁多次明确指出集团的项目品质要求：对所有开发项目，要求必须达到省级文明工地；工程质量必须保证雁塔杯，力争长安杯。这在目前本地开发企业及项目中是少有的高标准。因此，认清形势，提高认识，深入贯彻落实“加强精细化管理，实施精品工程”工作指导思想，是集团实现平稳健康发展战略规划的必由之路；也是适应市场需求、提升企业品牌价值的迫切要求；更是提升企业核心竞争力的现实要求。
三、结合实际，抓住重点环节，强化精细化管理
房地产企业实施精细化管理、创建精品工程，就是在合理控制成本的前提下向社会提供质优价廉的产品，它涉及房地产开发从前期策划设计直至客户入住的所有工作环节和全部过程。精细化管理是一种对战略和目标分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。实施精细化管理应坚持“抓住重点，兼顾一般”的原则，找准管理工作中的重点部位和薄弱环节，做到有的放矢。
一是重视方案策划的精细化管理。
前期策划是房地产项目开发的龙头，就是用市场调研的分析数据和专业描述，明确要卖什么样的产品以及把产品卖给什么样的客户。中心工作应该包括：
1、找准市场定位、确定消费群体；
2、设定项目档次、明确建设标准；
3、以先进的理念和市场导向，提出开发项目的建筑形式与户型功能，找准销售价格区间，引导约束设计单位；
4、把握房地产发展趋势，重视产品中的节能环保和科技智能以及园林景观，提高项目差异化和附加值，确保独特鲜明的销售卖点。
优秀的楼盘方案设计以节约资源、降低成本和对业主的人性化关怀为核心，也是创建精品工程的前提。方案设计的精细化要求认真研究地块的特性，充分利用现有土地、城市绿地、公园、道路等自然和社会资源，很好地把握项目整体布局、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现产品价值最大化。
二是施工图设计的优化和精细化。
设计阶段是房地产项目开发精细化管理的关键和重点。有研究表明，设计费一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上。因此，设计阶段的精细化管理是控制成本的关键阶段，重点做好设计优化工作。设计优化的目的不是省工减料，是根据企业项目定位、市场需求、销售价格等对设计方案的进一步精细化与合理化。通过对设计方案反复比较与修改，在符合国家规范和标准，保证质量安全的前提下有效控制成本。
设计阶段要积极推行建筑方案与经济指标相结合的设计招标方法，组织有关专家综合评比，择优选择设计单位，促进项目平面布局、建筑造型、使用功能上的开拓创新。要求设计单位提高市场经济意识，细化设计概算，开展限额设计和标准化设计，在降低工程造价、提高产品品质上下功夫。坚持安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖的原则，强化设计过程中的精细化管理，严控设计深度、设计标准和细部做法质量关，促进施工图纸详细、齐全。在项目开工前，通过组织专家、专业技术人员对图纸进行内审、会审等方式，审察图纸内容，完善图纸遗漏，提高图纸质量，减小施工过程中的设计变更。总工办应制定图纸审核相关制度和具体操作办法，确定各专业图纸审核要点和重点，提高图纸审核把关的能力。
三是加强施工阶段的精细化管理
在项目建设过程中，建立严格细致、沟通方便、高效快捷的工程管理流程，充分调动项目部、设计单位、施工单位、监理单位等参建单位人员的积极性、主动性，发挥各单位技术专长和管理特长，加强纵向沟通和横向联系。及时处理好工程变更手续和现场签证工作，不把问题遗留到结算过程中，杜绝无据可依，互相推委扯皮现象的发生。在施工过程管理中，严格施工工艺标准，严格工程质量监督检查制度，严格质量验收评定标准，用工作质量保证工序质量，用工序质量保证工程质量，确保精品工程目标的实现。对于装饰装修工程，应坚持“样板先行”的原则，通过样板间、样板段的施工，明确工程做法，明确工艺标准，明确质量标准，提高操作人员和施工一线管理人员创建精品工程的意识。
严格施工过程中的设计变更管理，严禁随意变更设计图纸、随意调整建设标准、随意改变材料设备档次。总工办要做好设计变更的审核工作，审核重点考虑以下原则：1、变更是否符合国家现行相关法规和规范标准；2、变更是否符合项目的定位、档次和功能需求； 3、变更是否有利于提高工程质量、降低工程成本；4、变更是否有利于加快工程建设速度，提高企业经济效益；5、变更是否有利于提高项目品质，增强市场竞争力；6、变更是否有利于项目适应外部客观环境的变化，提高抵御风险的能力。对确定的设计变更，要按照相关程序及时办理审批手续。
四是加强材料、设备采购的精细化管理
材料和设备对产品的最终品质至关重要，严把选材选购关、进场验审关是建设精品楼盘重要一环。材料部门要适时组建集团主要材料和设备供应商库，收集材料与设备市场价格、技术参数、行业特点等基本信息，择优发展集团工程建设战略合作伙伴，实现互惠双赢。同时大量的材料与设备基础信息，也给集团高层的科学决策提供了依据。
大宗工程材料、设备采用招标方式进行采购，要结合建设市场特点，完善招标采购管理办法，通过集体考察、量化评比、综合打分等方式，对投标单位进行信誉、实力、标的经济性进行评定，货比三家，择优选择材料、设备供应商，合理控制工程造价。
五是加强成本控制的精细化管理
房地产微利时代的到来，成本控制的重要性越发显现，已经成为开发企业核心竞争力的重要组成部分。在过去的开发项目中，对成本的控制主要是在施工阶段通过招标竞价、材料选用、严格决算的方法来实现。这只是成本控制的初级阶段，不是在明确的成本意识和严格的成本管理前提下的科学的成本控制。
科学的成本控制应包括合理确定和有效控制两个方面。
1、合理确定是有效控制的前提和基础，在找准产品的市场定位，做出相对完整的策划，做到优化设计，经过专业化的技术测算和财务分析，科学制定确定合理的目标成本，并将目标成本按成本结构层层分解，落实到相关部门，量化、细化到每一个环节中。
2、有效控制是围绕成本目标，在设计和施工过程中进行的技术管理。有效控制要以确定的项目目标成本为基准，通过强化项目管理，控制消耗，在保证质量的前提下，节省投资。随着项目的推进，成本在动态变化，要随时把实际成本与目标成本进行对比分析。当动态成本与目标成本发生较大差异时，必须分析产生差异的原因，及时制定改进措施，确保项目概算不超投资估算、预算不超概算、结算不超预算，使成本控制工作见到实效。
成本控制的工作重点抓好以下工作：1、认真仔细研究土地规划和建设方案，全面分析，编制投资概算；2、充分重视项目前期的策划和方案设计工作，准确市场定位，确定项目建设标准和设计标准，优化设计方案，推行限额设计控制施工图设计，从源头上做好成本控制关；3、面向市场，公开招标施工单位、设备和材料供应商，通过市场竞争降低投入；4、积极合理地采用新技术、新工艺、新材料，缩短工期，提高质量，节省投资；5、强化项目管理全过程的成本意识，以成本目标为考核依据，制定相应的奖罚措施，促进成本管理规范化。
六是强化园林景观工程在精品工程建设中的重要作用
园林景观是体现项目品质的一个显著特征，也是精品工程重要组成部分。过去，我们对项目的园林景观工程一般是列入室外工程，按部就班地放在主体工程之后。事实证明，园林景观现在已经成为楼盘营销的重要推动力，是吸引消费者眼球的亮点，必须引起高度重视。适度加大投入，在施工组织设计中优先考虑为园林景观工程创造施工条件，树立景观先行的工作思路。园林景观水平的高低档次与整个项目档次紧密相联，是精品工程的重要组成部分。园林景观突出的楼盘，直接体现开发商的实力和对项目的用心程度，也能体现房地产项目的差异性，可以拉开同类产品的差距，成为吸引消费者眼球的亮点，在竞争中脱颖而出，占据有利竞争位置。
应将园林景观工程纳入项目策划和优化设计的工作中，精心设计，适量加大投入。在项目施工组织总设计中，优先考虑为园林景观工程创造施工条件，尽可能早日施工，早见成效。
四、正确把握精品工程与经济效益间的关系
房地产企业创建精品工程要着重处理好质量与效益的关系，不仅要求工程质量合格优良，更应该注意合理投入，努力提高效益。从精品工程的概念出发，着力解决以下几个问题：
1、如果没有精心策划和前期设计的方案优化，仅仅在材料及外观上提高档次追求效果，并不一定能创造出精品工程。
2、如果不能完整把握工程项目的定位、用途、档次，单纯为了精品工程而精品工程，既不符合市场规律，对房地产企业的效益也毫无价值，甚至背道而驰。
3、忽略目标成本，不认真进行经济分析，用提高成本做成的精品工程，挤占了产品的利润空间，产品价格缺乏市场竞争力，这样的精品工程对房地产企业来说就是失败的产品。
4、创建精品工程还要树立投入产出观念，通过科学有效的管理，提高项目产出投入比，从而使投入的资金发挥最大的经济效益。要摒弃单纯靠加大投入追求精品工程的片面观念，应在施工组织上精心安排，工艺上精益求精，在精工细做上下功夫，在细化管理上做文章。
作为中国建筑业协会精品工程最高示范样板的鲁班奖，在评定过程中，明确反对为评奖而不惜工本、加大投入、提高档次、追求形象的做法，大力鼓励企业讲求投资成本和效益，真正做到质量和效益的统一。依靠提高劳动者素质，依靠科技进步，强化管理、降低资源消耗，用适度成本创造好的效益，走质量效益平衡的精品工程之路。也就是说，精品工程应该是精耕细作的工程，而不是用金钱包装的工程。
我们过去对开发项目的前期策划、设计环节的精品意识认识不到位，抓的不够，过多强调现场管理和施工管理，局限于具体施工环节，无形中用施工单位的思维和角色替代了投资经营者的思维和角色，弱化了对投入产出和经济效益的管理，步入误区或者偏离方向。没有始终不懈地坚持企业创建精品工程的目的是实现销售创造利润，削弱了精品工程的市场竞争力。
五、严格制度落实，提高队伍素质，促进2014年度集团管理水平上台阶
从集团提出精细化管理以来，各部门、各单位相应地制定了相关管理规定。规章制度的制定为实施精细化管理提供了行为规范，规章制度的落实则是实现精细化管理的基本前提。
各级领导干部要围绕集团确定的中心工作，研究精细化管理、精品工程实施过程中的重点问题，抓制度落实和监督检查，增强责任感和紧迫感，勇于承担责任，绝不委过于别人和下属，切实担当起第一责任人的职责。以更高标准激励自己，以严格尺子衡量自己，以务实精神修正自己，要求别人做到的自己首先做到，要求别人不做的自己绝对不做，出了问题造成后果，要有主动惩罚自己的决心和表现，为员工做榜样树标杆。集团全体员工要转变思想观念，勇于创新、与时俱进，以有效的工作为首要原则，努力提高业务水平和管理能力。要通过精细化管理教育、培训、实践，建立一支工作主动、作风严谨、协作高效的企业管理团队。
毫无疑问，在“加强精细化管理，实施精品工程”的工作思想指导下，严格精细化管理制度落实、加强管理工作会成为常态要求。严格管理一是要态度的严格。严格的态度是领导者面对严峻的大环境和集团的资金运作、项目工期、销售进展而产生的警觉与忧虑，是企业发展压力的理性反映。形势不容乐观，必须严肃面对；二是要措施的严格。要集中精力克服障碍解决困难，用严格的措施鞭策督促任务和目标的完成。
我们应该明白，如果政策背景是波澜汹涌的水面，严格管理就是赖以渡河的舟船；如果市场状态是干旱少雨的田野，严格管理就是润泽庄稼的甘霖；如果企业现状是负重前行的列车，严格管理就是增添动力的油料。
严格管理不是耍威风、摆架子，而是以霹雳手段，行菩萨心肠。因为企业承载着股东的财富成果、员工们的职业生涯。对企业命运的责任与承担，应是各级管理者的共识，唯有达成这样的共识，才能走出长期形成的习惯与思维误区，以企业的生存与发展为最高目标，严格要求自己，认真学习，更新观念，勇于担责，严格执行确定的任务目标。
严格管理不是空洞的口号，其落脚点是认真总结以往的经验教训，反思总结突出问题和重点工作，集中体现在对精品工程全面准确的理解，对强化项目策划、优化设计的充分重视，对成本控制提高效益的严格执行。各级管理者必须抓住重点提高认识，才能在工作中把严格管理落到实处，取得成效，才能实现集团年度工作目标，促进集团管理水平上台阶。
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